Nasz model rozwojowy

Nasz autorski model rozwojowy obejmuje czteroetapowy proces zmiany zachowań w środowisku pracy. Zawiera zbiór prostych technik edukacyjnych i motywacyjnych o udokumentowanej skuteczności. Wykorzystujemy sprawdzone praktyki, które z jednej strony opierają się na typowych mechanizmach uczenia się i wspierają naturalny proces rozwoju osób dorosłych, a z drugiej strony zawsze uwzględniają kulturę, klimat oraz otoczenie biznesowe organizacji.

Są więc w stanie wywołać u pracowników potrzebę oraz motywację do zmiany na różnych poziomach:

Dla teoretyków nie jest to tajemnicą, a my także wielokrotnie przekonaliśmy się o tym w praktyce.

Są dwie drogi dzięki którym ludzie uczą się najszybciej lub realnie zmieniają swoje nieskuteczne zachowania.

Pierwsza z nich, to nagły, silny impuls do zmiany. Rozwijamy się dzięki jednorazowemu, ale bardzo silnemu przeżyciu. Przechodzimy tzw. kryzys rozwojowy, gdy otoczenie sygnalizuje nam „Ej, musisz coś zmienić, bo tak nie da się z Tobą wytrzymać” i wali swoją opinię bez ostrzeżenia, ale za to prosto między oczy.
Z pewnością znasz moment w biografii Steve’a Jobsa, gdy został usunięty przez zarząd ze swojej własnej firmy. Firmy, którą sam stworzył i którą z takim zapałem zaczął rozwijać. Wyrzucony, pominięty, zapomniany, zaliczył kilka porażek, ale w końcu jednak doszedł do bardzo ważnych wniosków, nauczył się działać inaczej i z doskonałym efektem ponownie stanął na czele firmy Apple.

Druga droga szybkiego rozwoju, jest zdecydowanie przyjemniejsza, a co więcej można ją odbywać w świetnym towarzystwie. W tym przypadku na to, że w końcu zachodzi w nas zmiana, uczymy się czegoś nowego, że się rozwijamy i zaczynamy działać sprawniej wpływ ma częstotliwość i ilość ćwiczeń nowego sposobu działania oraz konsekwencja w dążeniu do zmiany. Ważne jest utrzymanie nowego sposobu działania pomimo momentów zwątpienia typowych dla każdego początkującego użytkownika nowej umiejętności. Niekiedy adeptowi nowej umiejętności nie wychodzi na początku stosowanie nowego rozwiązania i wydaje się ono radykalnie trudne, więc łatwiej jest wrócić do starych nawyków przy najdrobniejszym spadku wyników lub słysząc niepochlebne opinie wokół. Wydaje się, że tak będzie bezpieczniej, ponieważ nowy sposób działania nie zagwarantował natychmiastowych wzrostów.

Prawda jest jednak taka, że nowy sposób nie miał prawa jeszcze zadziałać, bo dopiero podjęliśmy pierwsze samodzielne próby działania i daleko nam do pełnej płynności i mistrzostwa.

Potrzeba wtedy kogoś, kto pomaga radzić sobie z tzw. efektem kija hokejowego, który biegacze znają też jako „przekleństwo trzydziestego kilometra”. Potrzeba kogoś, kto motywuje i pokazuje, że kierunek jest bardzo dobry, a wystarczy tylko trochę dopracować samą technikę i będzie odbicie widoczne wyraźnie także w wynikach biznesowych. Motywacja wróci wraz z wynikami.

Tu niezwykle ważna jest konsekwencja w działaniu i kwestia poczucia bezpieczeństwa w sytuacji, w jakiej się uczymy. Osobną kwestią jest przygotowanie narzędziowe tego kogoś, kto nam towarzyszy w nauce, jako wsparcie. Chętnie podejmujemy rolę trenera w takich sytuacjach. Robiliśmy to wielokrotnie z doskonałym efektem. Zauważ jednak, że taki sposób działania wymaga większej liczby spotkań, niż jednorazowe szkolenie.

Zdecydowanie lepiej sprawdza się przećwiczenie w praktyce nowej wiedzy i umiejętności. Jak w każdym treningu, także w uczeniu się nowych kompetencji, ważna jest ilość powtórzeń, konsekwencja i jeden magiczny składnik, który umożliwia się uczenie się na błędach. Bardzo cenimy praktyczny wymiar szkoleń. Na przykład nasze szkolenia wstępnie zakładają podział między ćwiczeniami a tzw. ramą teoretyczną na zasadzie 80% / 20%. Wspieramy rozwój poprzez działanie. Monitorujemy postępy i wyniki. Minimalizujemy ryzyko nawet małych błędów. Dlatego zdecydowanie lubimy współdziałanie w dłuższej perspektywie czasowej, a naszym stałym Klientom oferujemy znakomite długookresowe warunki współpracy i współodpowiedzialność za wyniki ilościowe i jakościowe.

Żeby zrozumieć, jak najskuteczniej osiągnąć zakładane cele, potrzebujemy pewnego stałego układu odniesienia. Zobacz. Na co dzień do pomiaru temperatury używamy termometru, a mierzymy ją w stopniach Celsjusza. Wszyscy w Europie rozumieją co oznacza 20°C i czym to różni się od -20°C. Ale już Amerykanie używają stopni Fahrenheita. Wystarczy natomiast, że poznamy przelicznik i też zrozumiemy jaka jest pogoda na całym świecie. W tym nowym kontekście, będziemy w stanie znaleźć odpowiednie rozwiązanie i odpowiednio się ubierać do wyjścia z domu.

Dla nas, do wypracowania rozwiązań, taką zrozumiałą podstawą opisu są postawy i zachowania ludzi w pracy. Zachowania, nawyki, reakcje są widoczne. Można o nich rozmawiać, wyjaśniać je, mierzyć, oceniać i wreszcie zmieniać. Tak, jak to było z temperaturą, niezależnie, jakiej skali użyjemy, dogadamy się, czy ktoś danych zachowań prezentuje w pracy na co dzień za mało, tyle ile trzeba, czy za dużo.

Natomiast nie będzie łatwo się porozumieć, jeśli ktoś uprze się, że ocenia temperaturę i ubiera się wyłącznie na podstawie pory roku. Jest zima, zakładam kożuch. Problem jednak polega na tym, że pomimo kalendarzowej zimy, może być odwilż, więc rozwiązanie w postaci kożucha będzie „nieskuteczne” w tych warunkach. Dla nas analogicznie niekorzystną sytuacją byłoby ograniczanie się podczas wypracowywania rozwiązań rozwojowych np. wyłącznie do pomiaru i oceny osobowości przyszłych lub obecnych pracowników. Na rodzimym rynku usług doradczych jest ogromna moda na tego typu oceny ludzi w pracy. Niestety analogicznie, jak w naszym porównaniu z temperaturą i porami roku to, że ktoś ma dużo jakiejś cechy zupełnie nie oznacza, że będzie w naszej firmie działał tak, jak tego oczekujemy. Dlaczego? Znasz z pewnością stare powiedzenie „Kto wlazł między wrony…”

Ludzie pracują zawsze w pewnych zastanych warunkach, wśród określonych zasad, możliwości, wartości, szans, wymagań, oczekiwań, celów, ograniczeń. To wszystko wpływa na ich postawy i zachowania w pracy, co najmniej w takim samym stopniu, jak ich osobowość, wiedza i kompetencje, z którymi wchodzą do organizacji. Zatem to, że ktoś ma jakąś pożądaną cechę osobowości lub kompetencję nie oznacza, że automatycznie będzie ona używana w naszej firmie dokładnie w sposób, jaki zakładamy.

My zatem nie oceniamy samych ludzi, ani ich osobowości. Zdecydowanie ważniejsze jest dla nas to, jak ludzie postrzegają swoje środowisko pracy, jak oceniają możliwości realnego wpływu na nie i jak ostatecznie w nim działają.

Wtedy można dużo łatwiej zrozumieć ich motywację, zacząć wzmacniać cenne zasoby i jeśli to potrzebne, wspierać zmianę niekorzystnych nawyków. Realnie towarzyszyć w rozwoju.

Specjalistom HR więcej pewnie powie, że działamy w modelu poznawczo-behawioralnym, a tym szczególnie dobrze przygotowanym kierunkowo, że nasz model odwołuje się do założeń modelu indywidualno-środowiskowego dopasowania (P-E Fit) oraz do koncepcji stref najbliższego rozwoju (ZPD).

Jesteśmy bardzo świadomi aktualnych mód w obszarze HR, ale pomimo to, unikamy stosowania w praktyce metod niesprawdzonych, o szeroko kwestionowanej naukowo skuteczności lub wątpliwych pod względem etycznym. Nie jest dla nas wstydem odwoływać się do rozwiązań nawet sprzed kilkudziesięciu lat. Robimy to wręcz z dumą, jeśli sprawdziliśmy, że są to metody skuteczne.

Oznacza to także, że wspieramy rozwój kompetencji zawsze w kontekście konkretnej organizacji. I chociaż to oczywiste, że niektóre kompetencje są uniwersalne i umożliwiają nam odniesienie sukcesu zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym, to my zaczynamy od usprawniania sposobów działania w życiu zawodowym. To środowisko w jakim działamy zawodowo średnio przez 8 godzin dziennie oraz ludzie jakich mamy dookoła będzie miało ogromny wpływ na nasze zachowania. Niekiedy te same umiejętności wykorzystywane w jednej pracy bywają realizowane inaczej w innej firmie lub w życiu prywatnym. Każdy z nas słyszał zapewne o kimś, kto „odżył„, „całkowicie się zmienił” zmieniając pracę lub stanowisko. Zdarza się też słyszeć jak szefowie potrafiący być niezwykle zasadniczy dla swoich pracowników, jednocześnie są całkowicie ulegli wobec swoich partnerów życiowych…

Wspomagamy rozwój poprzez treningi, szkolenia, warsztaty oraz coachingi narzędziowe. Nie zajmujemy się jednak odwrotnym kierunkiem i nie podejmujemy się tzw. coachingu życiowego, gdzie cała uwaga poświęcona jest funkcjonowaniu człowieka w życiu prywatnym i osiąganiu rozmaicie definiowanego „sukcesu osobistego”. Nie robimy tego, bo nasze doświadczenia bardzo wyraźnie wskazują, że niektóre formy samorozwoju oferowane obecnie na rynku mogą prowadzić do bezrefleksyjnego przekładania np. przez niedojrzałych menedżerów własnych, prywatnych zasad na zarządzanie zespołem, co niesie za sobą duże ryzyko dla powodzenia całej firmy.